北京時間6月5日晚，在上海中心大廈，達(dá)達(dá)集團創(chuàng)始人兼CEO蒯佳祺站在臺上滿懷激動之情，他伸出厚實的手掌，和每一個走上臺合照的嘉賓深深地握手。

這是一場特殊的上市儀式。當(dāng)晚達(dá)達(dá)集團以發(fā)行價16美元/ADS(美國存托股票)正式登陸美國納斯達(dá)克，股票代碼DADA。然而，因為疫情的原因，達(dá)達(dá)集團高管團隊沒有一人現(xiàn)身納斯達(dá)克敲鐘，而是在上海進行了云敲鐘。

蒯佳祺對《中國經(jīng)營報》等媒體記者透露：“達(dá)達(dá)集團的上市路演也全部在線上完成，這是納斯達(dá)克第一次完全線上的路演，不過投資人都非常熱情。”

據(jù)了解，達(dá)達(dá)集團發(fā)行規(guī)模由此前公布的1650萬ADS增發(fā)至2000萬ADS，每ADS代表4股普通股。如全額行使“綠鞋機制”，達(dá)達(dá)集團IPO募資規(guī)模約在3.68億美元。

京東和沃爾瑪作為達(dá)達(dá)集團IPO的基石投資者，在IPO中分別認(rèn)購4160萬美元和3000萬美元。高盛、美銀證券和杰富瑞為主承銷商。蒯佳祺在上市后繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及CEO。

截至美國時間周五收盤，達(dá)達(dá)集團股價報收于15.99美元/股，微跌0.06%，總市值約34.97億美元。

在上市儀式結(jié)束后，蒯佳祺接受《中國經(jīng)營報》等媒體記者的采訪，回應(yīng)了達(dá)達(dá)集團虧損以及京東和沃爾瑪占營收比重過高等關(guān)鍵性問題。

全線上路演

記者：達(dá)達(dá)集團這次上市不光是即時零售的第一股，也是美國發(fā)布比較嚴(yán)苛監(jiān)管的法案《外國公司問責(zé)法案》之后的第一股，這個監(jiān)管法案有沒有使達(dá)達(dá)上市遇到了一些困難?是否會擔(dān)心美國市場的反映?

蒯佳祺：過去一段時間整個環(huán)境其實非常的起伏動蕩，對于上市過程肯定也有很多的波折。但是從根本上來說，投資人看的是公司本身的質(zhì)地和前景，如果真的是很扎實的業(yè)務(wù)，投資人仍然會選擇支持。

另外，從長期來看，現(xiàn)在碰到的一些波折都還是暫時性的東西，我們做企業(yè)其實應(yīng)該有耐心，我們更看長期。

記者：疫情的突然發(fā)生給達(dá)達(dá)集團的上市進程造成了哪些影響?產(chǎn)生過什么困擾?

蒯佳祺：疫情剛發(fā)生那會兒，我第一時間想到的是路演。那個時候航班還沒有中斷，但是我在想，我們出去投資人會不會見我們?然后我們就和高盛、美銀等非常有經(jīng)驗的投行溝通線上路演的事情。所有人告訴我說歷史上沒有過線上，我說凡事都要有第一次。

后來因為疫情蔓延開以后，美國的投資人都已經(jīng)在家工作了，大家也意識到這個不是短期會解決的事的時候，從投資人到投行再到整個市場，大家就說“要不試試”線上路演，試玩之后發(fā)現(xiàn)效率很高。因為線下開會很多時間是花在路上的。

記者：疫情對達(dá)達(dá)集團的業(yè)務(wù)造成過哪些影響或者考驗?

蒯佳祺：首先，疫情就是一個黑天鵝。但是從客觀來說，的確讓消費者的行為發(fā)生了很多變化，大家相對比較少去線下購物，相對比較少去餐館吃飯，更多的是在家里做飯，更多地使用電商。在這個背景之下，消費者非常廣泛地積極在用我們的服務(wù)。

與此同時，因為達(dá)達(dá)有基于眾包的物流網(wǎng)絡(luò)，并且是一個非常有彈性的基礎(chǔ)設(shè)施，即使在最糟糕的時候還是能夠保障相當(dāng)?shù)墓?yīng)。而且因為我們是一個非常扎實的平臺，和很多優(yōu)秀的零售商都在合作，所以無論是從商家的供應(yīng)、商品的供應(yīng)，還是物流的保障上，我覺得我們是非常好地經(jīng)受住了疫情的考驗。

3年虧損50億，何時盈利?

記者：招股書顯示，達(dá)達(dá)集團2017～2019年的凈虧損分別為14.49億元、18.78億元、16.7億元。3年累計虧損達(dá)50億元。造成至今虧損的直接原因就是騎手的薪酬和激勵費用太高。如何降低成本?在盈利方面有沒有預(yù)期的目標(biāo)或者具體的時間表?

蒯佳祺：我認(rèn)為盈利是可期的。

稍微說一下這背后的邏輯：京東到家的收入有三個來源，來自于商家的傭金、品牌的推廣費和消費者的運費。支出有兩塊，一是騎士的運費，二是付給消費者的補貼紅包、發(fā)的券。三個收入在過去這些年并不激進，但是不斷地在提升。因為本質(zhì)上我們在創(chuàng)造顯著的價值，而不是硬漲。

首先是零售商，今天傳統(tǒng)線下零售商的運營成本非常高，一個典型的超市至少需要1萬平方米的店鋪面積，至少雇兩三百名全職員工。這樣一個門店和京東到家合作以后，你會發(fā)現(xiàn)：第一，不需要新增任何面積;第二，只需要新增非常有限的一些店員來做揀貨、打包。換句話說，在經(jīng)營京東到家這一塊生意上的利潤遠(yuǎn)好于線下生意的利潤。因為我們創(chuàng)造價值，所以零售商這時愿意付給我們部分傭金。

其次是品牌商，今天快消品的品牌商通常在線下會雇數(shù)以萬計的促銷員。今天去一個超市會見到很多的促銷員，他們端著盤子請消費者吃這個吃那個，是巨大的成本。另外，在整個品牌的線下營銷通路中，沒有辦法數(shù)字化，也很難衡量。舉一個對品牌來說很重要的新品推廣的例子，新品推廣當(dāng)中很重要的方式是小樣派發(fā)，讓新用戶試用試吃，但是線下做這個事，小樣發(fā)給誰不知道，效果怎么樣不知道，發(fā)了多少不知道。我們把整個都給數(shù)字化、線上化之后，大數(shù)據(jù)挑出最匹配的用戶來派發(fā)小樣，完全知道發(fā)給誰了，以及后續(xù)的效果，品牌整個營銷花費的ROI效率就會有非常大的提升。

對用戶來說，在2016年達(dá)達(dá)和京東到家合作之后就開始向用戶收運費。為什么敢收呢?因為我們堅信是創(chuàng)造了非常顯著的用戶價值，我們只收用戶5塊錢的運費，用戶就省了20～30塊錢的時間成本，對于消費者來說在當(dāng)中獲得了顯著的時間成本的價值。

另外是支出，第一個支出是騎手的成本，過去這些年我們這塊是在不斷地穩(wěn)步下降，今天達(dá)達(dá)的訂單都是基于AI算法之后的動態(tài)定價，技術(shù)的創(chuàng)新使得整個平臺的運營效率也比較高，從而使得我們的整個配送成本在穩(wěn)步下降。第二個支出是我們付給消費者的券，其中分為新客和老客。給新客紅包是常規(guī)，因為新客越來越多，所以這一塊總量在變多。老客的黏性很強，所以我們不需要付更多的券給老客?？梢钥吹絻蓚€重要的成本都在下降。

三個收入上升，兩個成本下降，這就是我認(rèn)為我們的盈利是可期的原因。

京東占比過高?

記者：達(dá)達(dá)集團的第一大股東京東和第三大股東沃爾瑪，也是達(dá)達(dá)集團凈收入的貢獻(xiàn)主力。招股書顯示，2017年、2018年、2019年和2020年前3個月期間，由京東帶來的收入在達(dá)達(dá)集團總收入中的占比分別是56.7%、49.1%、50.5%和37.8%;2018年、2019年和2020年第一季度，由沃爾瑪帶來的收入占比分別為4.6%、13.0%和14.9%。對于京東和沃爾瑪占比過高，你怎么看?

蒯佳祺：達(dá)達(dá)集團跟京東、沃爾瑪有這么深的關(guān)系，我覺得刻意脫離開是不合理的。事實上我們有非常好的共贏關(guān)系，就是大家把該共贏做到最大化。

與此同時，我們在招股書中也披露了，京東在我們收入中的占比非?？斓卦谙陆担浇衲暌患径戎挥邪俜种畮琢?。換句話來說，我們整個收入的來源是非常的多元化，京東的絕對值在增加但是比例在下降。不過長期來說，我們和京東、沃爾瑪以及其他一些重要的合作伙伴一定會更緊密。

記者：達(dá)達(dá)集團在收入多元化方面有什么長遠(yuǎn)打算?

蒯佳祺：其實達(dá)達(dá)集團整個收入來源是相當(dāng)多元化的。我們既有來自于京東到家的收入，又有來自于達(dá)達(dá)快送的收入。

其中達(dá)達(dá)快送的收入又有來自于大客戶連鎖業(yè)態(tài)、中小商家和個人用戶的，同時我們也服務(wù)大量電商的最后一公里，以及和很多SAAS平臺對接去服務(wù)微商，我們有非常豐富的物流收入來源。

另外就是京東到家，我們既有來自于零售商付給我們的銷售傭金，又有品牌合作伙伴付給我們品牌營銷推廣的費用，還有顧客付的一些運費，所以我們本身就是一個非常多元化的收入結(jié)構(gòu)。

從類目上來看，京東到家已經(jīng)覆蓋了超市、醫(yī)藥連鎖、鮮花水果、個護美妝、服飾家居，今年一季度還推出了手機數(shù)碼，把線下的手機連鎖店搬到線上來了。我們有非?？斓霓k法去豐富業(yè)務(wù)線和零售來源。

回應(yīng)競爭

記者：配送和即時零售是達(dá)達(dá)集團的兩大核心業(yè)務(wù)，如何看待兩大業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系?

蒯佳祺：首先零售和物流是不分的，這兩塊是一個共生共榮的關(guān)系。具體來說電商和物流及配送是不分的。我們從創(chuàng)業(yè)之初的愿景就是“萬千好物 即時可得”，從第一天就很清楚我們是要構(gòu)建一個低成本、高效率、高體驗的物流基礎(chǔ)設(shè)施。

我相信未來本地即時零售是下一個最大的機會。而要把這個事情做好，就需要先建立一個本地物流的基礎(chǔ)設(shè)施，之后順理成章延展成從最初只做配送到電商平臺。如果沒有配送，京東到家做不起來;如果沒有達(dá)達(dá)快送，京東到家做不起來;如果沒有京東到家，達(dá)達(dá)快送的發(fā)展可能性也會極大地受限。這有非常強的共生共榮的關(guān)系。

記者：招股書顯示，達(dá)達(dá)快送覆蓋全國超過2400個縣區(qū)市，京東到家覆蓋超過700個縣區(qū)市。為什么差距會這么大?這兩大業(yè)務(wù)未來有什么樣的發(fā)展規(guī)劃?

蒯佳祺：為什么達(dá)達(dá)快送今天覆蓋的城市遠(yuǎn)遠(yuǎn)比京東到家多呢?有幾個原因：一是發(fā)展時間相對長一些。二是之所以達(dá)達(dá)快送能夠覆蓋更多的城市，更重要的是跟京東物流有非常好的合作。京東物流幾乎覆蓋中國所有城市，在這些城市里面我們大量和京東物流已經(jīng)開始了合作，基于它的配送站，我們做“削峰填谷”的業(yè)務(wù)，這樣使得我們能夠非常快地就把業(yè)務(wù)鋪下去。

京東到家也在非常快地做下沉市場和新開城市。在這件事情上我們有非常好的基礎(chǔ)，因為和我們合作的零售商伙伴的門店很豐富，像沃爾瑪、永輝這些最早跟我們合作的商家，還有挺多城市的門店沒有覆蓋。所以我們每開一個新城，從來沒有冷啟動，都是熱啟動，因為一去就有很成熟的合作伙伴在。

記者：“零售+物流”模式的賽道中還有其他一些重量級玩家，你怎么看行業(yè)競爭?

蒯佳祺：我們覺得近20年中國電商發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。第一個階段是遠(yuǎn)距電商，庫存離用戶非常遠(yuǎn)，至少要花幾天甚至幾周才能收到貨;第二個階段是近距電商，庫存離得比較近，離消費者可能只有100公里的地方，配送的履約效率提升，從一周變成了一天;第三個階段是庫存離用戶更近了，只有幾公里，配送只需30分鐘至1小時，整個履約的成本效率又進一步大幅優(yōu)化，也就是現(xiàn)在的即時零售。這是一個最大的宏觀判斷。

但是，在今天整個電商發(fā)展非常成功之后，也只是占了零售總額的20%，80%還在線下，而這部分的電商化我們覺得是一個最大的機會。在過去這些年我們先是打造了一個非常高門檻和高價值的即時配送的網(wǎng)絡(luò)，然后在這個基礎(chǔ)之上又建立了一個即時零售平臺，我相信我們無論從定位還是資源來說都是非常強的。

對于行業(yè)競爭來說，我認(rèn)為即時零售和即時配送是不分家的，在這個市場當(dāng)中的玩家既要有全國性成規(guī)模的即時配送網(wǎng)絡(luò)，又要能構(gòu)建全國性非常有競爭力的即時零售網(wǎng)絡(luò)，這樣才能走得長遠(yuǎn)。同時具備這兩個能力的門檻就更高了，放眼望去，這個市場里面的玩家一只手?jǐn)?shù)得過來。(記者 李靜 上海報道)