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海底撈與九毛九同時發(fā)布財報，怎么看二者的成長邏輯？-

貢獻者回答3月23日晚間，海底撈、九毛九幾乎同時公布了2021年年報 ：

海底撈2021年實現(xiàn)營收411.1億元，yoy+43.7%；歸母凈利潤為-41.6億元，去年同期為3.1億元，同比轉(zhuǎn)虧。

九毛九2021年收入約41.8億元，同比增加54.0%，本公司權(quán)益股東應占年溢利約3.39億元，同比增加169.7%。

公告解釋稱，業(yè)績增長主要是由于太二餐廳網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)擴張 。截至2021年12月31日，九毛九品牌總共管理453間餐廳以及17間加盟餐廳。

01

從瓶頸到逆襲

從九毛九所發(fā)財報顯示，太二酸菜魚的收入占總培隱收入的比例由2020年的72.3%上升至2021年的78.8%，營收金額為32.15億元。

也就是說，整個九毛九品牌，太二的營收額已占據(jù)整個品牌營收額的近八成。而在2019年，這一比例還是47.5%。

2015年，酸菜魚品牌“太二”在廣州開出第一家店。如今，太二已遍布北上廣深杭等一二線城市和佛山、惠州、?？诘热A南城市，太二酸菜魚業(yè)績在全國門店超過100家。

太二創(chuàng)立，卻緣于九毛九業(yè)績遭到增長瓶頸。

管毅宏曾回憶這段經(jīng)歷：“我做太二的時候，幾個餐飲鬧中肆好朋友都反對，可打磨老品牌的難度超過做一個新品牌 ，當對某個項目有不同的思考和想法時會想去市場檢驗是不是對的。”

事實上，中國體量較大的創(chuàng)新型企業(yè)其業(yè)績增長走勢圖都遵循這樣的規(guī)律：當業(yè)績走勢較為平緩時，正是公司的一項業(yè)務處于全盛時期，這時就需要投入研發(fā)新品，為未來蓄勢儲能，緊接著才會有下一輪爆發(fā) 。總體而言，這是個曲線爬坡 過程。

那么太二酸菜魚究竟帶給消費者哪些別樣體驗呢？它憑何實現(xiàn)“逆襲”？

到了點餐環(huán)節(jié)，菜單上的大字“酸菜比魚好吃”格外吸睛。菜單上基本只有酸菜魚和一同下鍋的配菜，及少數(shù)幾種點心、小菜。這條酸菜魚格外“任性”，只有一種口味，不像其他餐廳有接受辣度調(diào)節(jié)的選項。此外，太二沒有餐具使用費或者服務費。

太二酸菜魚主張“酸菜比魚好吃”。由此可見，太二專注于做面向年輕人群的酸菜魚，走的是網(wǎng)紅路線。

你很難想到這是一家總部位于廣州的餐廳，粵菜 歷史 悠久，廣深一帶的粵餐廳常見按人頭收取茶位費，太二則是免去了所液轎有額外費用。為了保證就餐體驗，太二甚至以明文規(guī)則排除了目標之外的消費者，這在餐飲傳統(tǒng)文化濃厚的廣東地區(qū)不失為一大“反?！薄?/p>

此外，太二將在消費者看來價值很低的酸菜作為主打，主張“酸菜比魚好吃”，很容易觸動消費者的神經(jīng)和味蕾。

據(jù)弗若斯特沙利文咨詢公司報告數(shù)據(jù)顯示，2018年至2024年，中國酸菜魚餐飲市場收入預計將以33.7%的年復合增長率增長，2024年將達到705億元。

太二找到了符合消費趨勢的第二增長曲線，但餐飲市場早已紅海一片，酒香也怕巷子深。為了打響新品牌，太二在營銷層面下足了功夫。

02

把酸菜魚作為第二增長曲線

九毛九成功了

回顧九毛九集團的發(fā)展會發(fā)現(xiàn)，九毛九西北菜品牌和太二酸菜魚品牌呈現(xiàn)明顯的此消彼長態(tài)勢。 2016年，九毛九西北菜的營收占比高達93.8%，但在2019年下滑至51%，幾乎被太二追平。2020年，在疫情壓力下，集團主動收縮已現(xiàn)頹勢的九毛九西北菜品牌，把更多資源傾斜至更有增長潛力的太二品牌。如今無論是餐廳數(shù)量還是營收規(guī)模，太二品牌都已后來居上。

1、門店擴張至350間，逆勢擴張增速明顯

太二酸菜魚，作為九毛九創(chuàng)始人管毅宏在九毛九陷入增長瓶頸之后的一次創(chuàng)新嘗試，無疑是一次很大的成功。管毅宏率先看到了酸菜魚的商機，一舉創(chuàng)立了新品牌太二酸菜魚。

酸菜魚看似普通，太二卻用產(chǎn)品+渠道“差異化”的打法為品牌打出了知名度 。說是賣魚，卻在酸菜上下足了功夫，號稱酸菜比魚好吃。以一個看似犯二的口號，樹立起了獨一無二的產(chǎn)品壁壘 。

此外，太二在營銷和視覺化體系中，都別具一格，黑白色的配色，趣味的插畫風，成功抓住了年輕消費者的心，一舉成為了酸菜魚界的網(wǎng)紅頭部品牌。

太二，已成為九毛九旗下名副其實的第一品牌。同時，去年也是太二擴張最快的一年。

即便因為疫情的影響，太二酸菜魚仍然保持著非凡的擴張，從2020年的233間餐廳擴張至2021年的350間餐廳。

2、門店增加稀釋顧客，疊加疫情影響翻臺率下降

九毛九的品牌巔峰期正是在2019年，剛過巔峰就開始鐵腕收縮，讓位太二 。

根據(jù)年報顯示，太二的翻臺率正在小幅降低，從2020年的3.8下降到了2021年的3.4。繼續(xù)將時間線往前拉，從2018年至2021年，太二翻臺率分別為，4.9、4.8、3.8、3.4。

對此，九毛九將其歸因為疫情，以及太二餐廳網(wǎng)絡(luò)進一步擴張至客流量及營運成本均相對低的低線城市及邊緣商圈。

不過，這跟品牌持續(xù)擴張導致的客流稀釋，顯然也存在一定的關(guān)系。隨著太二門店的繼續(xù)增長，這種翻臺率下降的趨勢，可能會持續(xù)。

但是，要說明的是，這也是餐飲行業(yè)的整體現(xiàn)象，沒有誰可以例外。

03

成長邏輯確定

盈利預期存分歧

在新餐見看來，太二的成功一大核心要素是商業(yè)模式創(chuàng)新的成功 。譬如該品牌規(guī)定每桌接待顧客最多四人且不加位不拼桌，進一步淡化了社交屬性，相較于主打社交的餐飲品牌，其顧客更快的用餐，更短的停留時間，從而創(chuàng)造更高的翻臺率，有利于太二在特殊經(jīng)營環(huán)境下實現(xiàn)經(jīng)營復蘇。

“輕社交”模式的不只是令生意恢復更快。 太二“每桌最多接待四人”的規(guī)定，實際上是盡可能的把單批用餐顧客數(shù)量標準化。以顧客標準化倒逼服務流程標準化，實現(xiàn)降本增效的同時提高門店的可復制性 。這或許是太二在2021年實現(xiàn)門店規(guī)模和業(yè)績增長最重要的砝碼。

國盛證券亦認可太二的經(jīng)營模式，在研報中表示，太二進入市場時行業(yè)已非藍海，但對準年輕人市場，精于產(chǎn)品做到“好吃”、產(chǎn)品&空間&員工做到“好看”、融入多元元素做到“好玩”，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營銷及極致減法，打造了非常優(yōu)質(zhì)的門店模型。公司以強中控賦能前端品牌，激勵綁定激發(fā)活力;深入全鏈路、且高度標準化，品牌資源共享，多條賽道推陳出新。

04

對比海底撈與酸菜魚

哪些是錯誤認知？

海底撈和九毛九都是翻過數(shù)座山丘的頭部餐企，其在資本市場的起伏折射的是：餐飲實在是個難啃的市場。 規(guī)模問題難解，制造爆款也是門玄學，但這些挑戰(zhàn)似乎在后來者眼中都是機會，都是金光閃閃的夢想。

雖然此前兩家公司都發(fā)表過業(yè)績預告，年報公布的最終業(yè)績也與預告相符合，但兩家作為同是港股上市的連鎖餐飲公司冰火兩重天的業(yè)績還是遭到了不少投資者及媒體的調(diào)侃；固然兩家有不少可比之處，但并非完全可比。 接下來，我們將與大家探討一下兩家公司的特點與表現(xiàn)，以及市場對兩家公司一些最直觀但未必正確的看法。

對于連鎖餐飲而言，追求絕佳口味從來就不是最重要的點，而是要在口味、服務、調(diào)性、價格上找到相對平衡的點 。海底撈截至21年年底能開到1443家門店絕對是找到了一定的“中庸之道”。無論是海底撈還是九毛九，他們最主要的競爭對手并非同城口味最佳的那家火鍋店、酸菜魚店，而是在附近區(qū)域、同一購物中心里面的其它餐飲店。

如果說口味和服務是海底撈目前遭遇困境的很大原因，那該如何解釋的口味、服務能讓它在疫情前實現(xiàn)大幅擴張及較好的經(jīng)營情況呢？能做好高度標準化且在各要素中找到最平衡的餐飲店才能實現(xiàn)最成功的連鎖擴張，而海底撈依然是這其中做得最優(yōu)秀的佼佼者之一。

雖然火鍋、酸菜魚都是能實現(xiàn)高度標準化的品類，但賽道并非完全可比，火鍋的受眾度、市場空間都比酸菜魚要大很多，這也決定了海底撈、九毛九的戰(zhàn)略會非常不同。

火鍋是餐飲的第一大品類，目前的市場規(guī)模大概7000億，相比來說酸菜魚的品類還是小眾，受眾面無法做到火鍋一樣寬廣，目前火鍋的市場規(guī)模是酸菜魚的十幾倍，基于此衍生出海底撈與九毛九的戰(zhàn)略完全不同：

海底撈服務全年齡段，店鋪面積大，SKU相對多，看重桌邊服務；九毛九（太二）則做減法，SKU 極其精簡，拒絕服務四人客戶，桌邊服務少。因此，很多人簡單的看翻臺率數(shù)據(jù)認為太二比較高所以認為太二好是不對的；很大程度上比較海底撈與太二的翻臺率是沒有意義的，畢竟太二的人均消費、用餐時間都是低于海底撈的。

九毛九（太二）目前的優(yōu)秀毋庸置疑，品牌勢能持續(xù)向上，在疫情中首先驗證了自己的實力：2020、2021年分別凈開店107、117家店 ；過去一年同店表現(xiàn)基本跟疫情同步，21年H1疫情影響小的時候同店同比19年疫情前能基本持平；即使如疫情相比很差的21年11月，當同店下滑到同比19年的80%時候，300多家的門店在同商場正餐坪效排名第一的有60%，排名前三的超過90%，且還能保持合理的利潤，的確值得稱贊。

對比過去倆年海底撈與九毛九的數(shù)據(jù)來看，海底撈表觀上確實差了很多，同店數(shù)據(jù)遲遲無法恢復到19年同期水平，加上新開門店不順利迎來大規(guī)模關(guān)店，但憑此現(xiàn)在就說海底撈已經(jīng)日落西山倒也為 時尚 早 。

結(jié)語：

海底撈和九毛九的境況共同說明了餐飲行業(yè)有多現(xiàn)實。

餐飲業(yè)仍是個傳統(tǒng)行業(yè)，它的增長主要靠開店，且有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)一樣能實現(xiàn)邊際成本趨近于零 。伴隨著規(guī)模增長，內(nèi)部組織管理可能會跟不上，門店之間會相互搶流量，優(yōu)質(zhì)點位也沒有那么多。與此同時，品牌老化和外部競爭也帶來了與日俱增的壓力。

更何況，這些本就是海底撈和九毛九已經(jīng)在實踐的事情。

在這場餐飲投資熱中，高速增長的可能性被放大了，但“麥當勞”的要義并不只有連鎖化和標準化，它還意味著品牌長青、持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新、食品安全上的可靠 。這些問題容易被增長光環(huán)掩蓋，但能成為擊潰品牌的要害。

以近期頻發(fā)的食品安全問題為例，商業(yè)道德之外，食安問題也是經(jīng)營能力的反映——如何在激進擴張中穩(wěn)住內(nèi)部管理，如何在直營、加盟、特許加盟中分配好利益并提升運營水平，到底有沒有那么多需求能夠接住高速擴張？

道理都好懂。確實有很多事情變了：資本越來越需要下沉，近年的餐飲IPO也讓其看到高回報希望；市場上有了更懂資本和互聯(lián)網(wǎng)式增長的創(chuàng)業(yè)者；內(nèi)容平臺讓新品牌起勢更快了。但也有許多重要的事沒變，餐飲業(yè)的邏輯沒變，海底撈和九毛九面臨的問題， 所有新餐飲、新消費也都避免不了。

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新餐見餐飲連鎖增長產(chǎn)業(yè)服務平臺，秉承“利他、共贏、持續(xù)、全局”的價值觀，以餐飲決策管理者為服務核心，以企業(yè)家集體“洞見”為線索，以打造和賦能新餐飲“標桿”為抓手，為餐企提供“一站式增長解決方案”。增長新洞見，就在新餐見。

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