焦灼的期盼中，消費(fèi)市場(chǎng)終于迎來(lái)了積極復(fù)蘇，而在復(fù)蘇的背后，是被改變消費(fèi)行為和消費(fèi)觀念的消費(fèi)者。

(資料圖)

“今天很多零售企業(yè)在想，能不能回到消費(fèi)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，事實(shí)上這是很難的，我們都將面對(duì)一個(gè)存量的市場(chǎng)。”有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松在近期的峰會(huì)上表示。如何在存量市場(chǎng)獲得更好的增長(zhǎng)，是零售企業(yè)面臨的新課題。

零售行業(yè)的數(shù)字化已經(jīng)開(kāi)展數(shù)年，但對(duì)于連鎖零售企業(yè)，數(shù)字化中仍然還有可以深挖的點(diǎn)。過(guò)去不少連鎖零售企業(yè)的數(shù)字化走的是自上而下，從總部到各地門(mén)店的數(shù)字化路徑，但改革方案具體落地到線下門(mén)店時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)各種困難，導(dǎo)致事倍功半。

“零售正在發(fā)生劇變，然而導(dǎo)購(gòu)作為商家最直接跟消費(fèi)者溝通的崗位這一點(diǎn)不會(huì)變，導(dǎo)購(gòu)決定了消費(fèi)者在接收到產(chǎn)品信息后是否產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)預(yù)期，是否有好的購(gòu)物體驗(yàn)，以及對(duì)品牌是否滿意。”有贊新零售客戶成功總監(jiān)Rita在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)指出，在如今以消費(fèi)者為中心構(gòu)建新零售過(guò)程中，導(dǎo)購(gòu)是最重要的杠桿角色。

圍繞導(dǎo)購(gòu)的四個(gè)破局經(jīng)驗(yàn)

女裝品牌朗姿在國(guó)內(nèi)300家線下終端女裝店鋪，一線的門(mén)店導(dǎo)購(gòu)超過(guò)700人。據(jù)朗姿新零售負(fù)責(zé)人張建軍介紹，早在2018年，朗姿就開(kāi)啟了新零售的布局，并且經(jīng)歷了“線上化”“數(shù)字化”和“生態(tài)化”的三個(gè)階段。

“高客單價(jià)的女裝消費(fèi)群體比較看中服務(wù)和體驗(yàn)，數(shù)字化的工具很難替代人與人的溝通。高客單的女裝獲客成本較高，所以我們比較看重復(fù)購(gòu)率，導(dǎo)購(gòu)和數(shù)字化營(yíng)銷工具相比，可以更有情感的和顧客產(chǎn)生鏈接，在朗姿的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中導(dǎo)購(gòu)是不可或缺的一環(huán)。”張建軍對(duì)記者表示。

然而，導(dǎo)購(gòu)作為新零售轉(zhuǎn)型的重要支點(diǎn)，類似朗姿的很多連鎖門(mén)店零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中卻都遭遇了不少類似的挑戰(zhàn)。

一方面是人效上，過(guò)去門(mén)店導(dǎo)購(gòu)僅在到店時(shí)間提供服務(wù)，服務(wù)時(shí)間短，賣(mài)貨也全憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，這樣粗放式的經(jīng)營(yíng)難以做出業(yè)績(jī)，也讓導(dǎo)購(gòu)收入低、離職率高；另一方面是一旦導(dǎo)購(gòu)流失，隨之帶走的是他手頭上的客戶，導(dǎo)致客戶畫(huà)像標(biāo)簽不清晰。而總部對(duì)于這樣的局面也缺少改變的方法，因?yàn)樵谝酝挥薪Y(jié)果管理、沒(méi)有過(guò)程管理，激勵(lì)手段少，管理者不清楚效果，導(dǎo)購(gòu)也缺乏積極性。

在過(guò)去幾年和有贊合作探索新零售的過(guò)程中，朗姿總結(jié)出一套從組織賦能、工具賦能、素材賦能、渠道賦能四個(gè)方面來(lái)破局的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

組織賦能方面，首先是組織架構(gòu)的不斷調(diào)整和迭代。在新零售探索的早期，朗姿將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)放在市場(chǎng)部來(lái)做孵化，日常的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷由市場(chǎng)部主導(dǎo)，能夠快速和CRM部門(mén)、活動(dòng)部門(mén)就會(huì)員拉新等指標(biāo)達(dá)成一致，快速下發(fā)給所有的導(dǎo)購(gòu)，活動(dòng)效果也可以被快速追蹤。而隨著渠道和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的增多，新零售部門(mén)被獨(dú)立拆分出來(lái)，每個(gè)渠道有獨(dú)立完整的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，有單獨(dú)的預(yù)算支持，獨(dú)立考核。

如今朗姿新零售業(yè)務(wù)采用的是雙前臺(tái)私域模式：在線上有企業(yè)微信、社群、有贊小程序商城、視頻號(hào)來(lái)讓顧客去體驗(yàn)產(chǎn)品、體驗(yàn)品牌的風(fēng)格，同時(shí)導(dǎo)購(gòu)可以利用商城+O2O的能力，執(zhí)行所有的營(yíng)銷任務(wù)、查看營(yíng)銷收益，及時(shí)在微信生態(tài)里快速收到反饋效果。

工具賦能方面，朗姿通過(guò)有贊新零售提供的工具，讓導(dǎo)購(gòu)不僅能看到客戶信息、標(biāo)簽，對(duì)歷史訂單、會(huì)員等級(jí)、加購(gòu)數(shù)據(jù)也一目了然，并且系統(tǒng)還能自動(dòng)判斷客戶購(gòu)買(mǎi)意向，輔助導(dǎo)購(gòu)精準(zhǔn)推薦商品，帶來(lái)高轉(zhuǎn)化。

素材賦能方面，在有贊新零售的助力下，朗姿已經(jīng)形成了成熟的體系：通過(guò)有贊導(dǎo)購(gòu)工作臺(tái)提供的多種素材能力，朗姿可以實(shí)現(xiàn)多渠道展示多種實(shí)穿效果，提升單品快速動(dòng)銷和轉(zhuǎn)化。

渠道賦能上，朗姿選擇“一盤(pán)棋”策略、all in騰訊生態(tài)，在視頻號(hào)、小程序、公眾號(hào)、微信社群全面布局，讓門(mén)店和導(dǎo)購(gòu)可以構(gòu)建自己的私域，同時(shí)多個(gè)渠道聯(lián)動(dòng)提升運(yùn)營(yíng)效率，為貨提效，為場(chǎng)賦能，激活私域價(jià)值最大化，挖掘用戶價(jià)值增長(zhǎng)的有效路徑。

在張建軍看來(lái)，這其中最關(guān)鍵的在于從“渠道思維”轉(zhuǎn)化為“客戶運(yùn)營(yíng)思維”，提升用戶的生命價(jià)值周期，圍繞門(mén)店和客戶服務(wù)，以在店和離店的思維進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)。

在一線門(mén)店的導(dǎo)購(gòu)管理上，朗姿還強(qiáng)調(diào)終端的“狼性”，“和大快消相比，朗姿導(dǎo)購(gòu)對(duì)于用戶的渴望程度更高一點(diǎn)，在成交上會(huì)給導(dǎo)購(gòu)匹配相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、展示、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓所有導(dǎo)購(gòu)會(huì)有較高的成就感和榮譽(yù)感?！睆埥ㄜ娬f(shuō)道。

總部和導(dǎo)購(gòu)雙視角提升門(mén)店業(yè)績(jī)

在零售企業(yè)數(shù)字化過(guò)程中，視角的不同對(duì)于結(jié)果的影響也非常大。從自上而下的總部視角來(lái)看，看到的是在數(shù)據(jù)和信息的流轉(zhuǎn)中不斷改善對(duì)應(yīng)的工作流程；而從自下而上店長(zhǎng)/導(dǎo)購(gòu)視角來(lái)看，總部賦能對(duì)門(mén)店的最大價(jià)值是提升到店客戶數(shù)量。

但總部制作再好的新零售改革方案，如果一線的導(dǎo)購(gòu)“不能、不愿、不會(huì)”，終將如空中樓閣難以落地。

如何解決這一問(wèn)題？有贊新零售給出的解決方案是：在總部和導(dǎo)購(gòu)雙視角下，改善以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心的門(mén)店業(yè)績(jī)提升的業(yè)務(wù)流程。

Rita把這個(gè)方案總結(jié)為“123”模型。其中“1”指向總部的一把手工程，真正的一把手工程需要做到：一個(gè)共同目標(biāo)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一個(gè)流程?！?”和“3”導(dǎo)購(gòu)是其中的主角：“2”指兩個(gè)流程鏈路，第一個(gè)流程鏈路是導(dǎo)購(gòu)與用戶之間一對(duì)一的邀約鏈路，將用戶留存在私域；第二個(gè)流程鏈路是信息鏈路，如總部發(fā)起的主題活動(dòng)、新品上市、推廣活動(dòng)，導(dǎo)購(gòu)的信息鏈路讓這些信息可以高效觸達(dá)留存在私域的用戶?！?”是指關(guān)注三個(gè)指標(biāo)就可以判斷鏈路是否跑通，第一個(gè)指標(biāo)是會(huì)員沉淀率，有多少比例的會(huì)員沉淀到企業(yè)微信里；第二個(gè)是導(dǎo)購(gòu)任務(wù)執(zhí)行率，這兩個(gè)指標(biāo)可以驗(yàn)證一線員工有沒(méi)有認(rèn)可總部的策略；第三個(gè)指標(biāo)是復(fù)購(gòu)率，復(fù)購(gòu)率的背后對(duì)應(yīng)的指標(biāo)是，忠誠(chéng)客戶數(shù)有沒(méi)有增長(zhǎng)。

從解決方案到具體的落地仍然需要關(guān)注導(dǎo)購(gòu)的三個(gè)核心問(wèn)題——能不能、愿不愿、會(huì)不會(huì)。

Rita介紹了某頭部運(yùn)動(dòng)品牌的案例，該品牌在全國(guó)有100多家直營(yíng)門(mén)店，在進(jìn)行了新零售的嘗試后，會(huì)員沉淀率只有10%。為此有贊新零售為其將新零售業(yè)務(wù)的定位明確為導(dǎo)購(gòu)賦能，即“以用戶運(yùn)營(yíng)為核心，為終端提供銷售/營(yíng)銷/服務(wù)賦能，提高營(yíng)銷效率”，并設(shè)計(jì)了“搭建品牌私域流量池——數(shù)字化運(yùn)營(yíng)提升導(dǎo)購(gòu)人效——賦能渠道實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張”三個(gè)階段的規(guī)劃。

圍繞“能不能、愿不愿、會(huì)不會(huì)”三個(gè)核心問(wèn)題，有贊新零售為該品牌構(gòu)建了不同場(chǎng)景下的導(dǎo)購(gòu)行動(dòng)指南，并基于導(dǎo)購(gòu)工作飽和度/能力，簡(jiǎn)化新零售業(yè)務(wù)工作內(nèi)容；同時(shí)在導(dǎo)購(gòu)的激勵(lì)上，讓客戶歸屬明確到導(dǎo)購(gòu)個(gè)人，線上線下業(yè)績(jī)計(jì)入總目標(biāo)達(dá)成，并且提供有贊客戶成功經(jīng)理專人協(xié)助培訓(xùn)，讓導(dǎo)購(gòu)能夠快速上手；除此之外，基于有贊導(dǎo)購(gòu)助手等工具，該品牌總部實(shí)現(xiàn)了任務(wù)的自動(dòng)化觸發(fā)，導(dǎo)購(gòu)只需一鍵點(diǎn)擊即可完成，而有贊導(dǎo)購(gòu)助手提供的導(dǎo)購(gòu)大賽等功能，還可以以賽代練，讓導(dǎo)購(gòu)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)可以快速被復(fù)制。

這一套組合拳，讓該運(yùn)動(dòng)品牌的會(huì)員沉淀率達(dá)到了80%，導(dǎo)購(gòu)任務(wù)執(zhí)行率超過(guò)95%。

朗姿在一些新的渠道上也在探索如何讓導(dǎo)購(gòu)能做且愿意做。例如，以前朗姿門(mén)店的導(dǎo)購(gòu)對(duì)于直播比較抗拒?！霸趯?duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行一些直播SOP專業(yè)化培訓(xùn)之后，導(dǎo)購(gòu)們掌握了更多的直播知識(shí)后能夠更有技巧性的直播，另外，如今導(dǎo)購(gòu)也能夠更快地看到自己在直播上的收益，他們的直播熱情也就更高了。”張建軍說(shuō)道。

直播浪潮之下，Kappa在2021年年底也從全國(guó)遴選了60名優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行直播培訓(xùn)。中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)全渠道總監(jiān)慕濤負(fù)責(zé)旗下運(yùn)動(dòng)品牌Kappa 的私域會(huì)員數(shù)字化增長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)，在對(duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，曾這樣鼓勵(lì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行門(mén)店自播：“門(mén)店自播只要有10個(gè)、20個(gè)人觀看就算成功，如果播的過(guò)程中還能賣(mài)一單就是更好的成績(jī)，只要一天有一個(gè)訂單，一個(gè)月就有30單，你所在門(mén)店的店效就會(huì)因?yàn)橹辈ヌ嵘?萬(wàn)元?！?/p>

慕濤還指出，在對(duì)一線導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)時(shí)，要用最樸實(shí)的語(yǔ)言讓導(dǎo)購(gòu)產(chǎn)生同頻認(rèn)可感，不能講互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)言、高深的邏輯語(yǔ)言或者英文簡(jiǎn)稱。另外，利益分配到位，一線導(dǎo)購(gòu)才愿意跟著干。

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