作為事業(yè)部副總經(jīng)理，首要任務(wù)是確保我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營超越同行競爭者，從而為我們的業(yè)務(wù)打造競爭優(yōu)勢。然而，很多時候，事業(yè)部副總經(jīng)理無法正確理解自己在工作角色中的定位，從而對業(yè)務(wù)的發(fā)展造成傷害。
為了避免這種負面情況的發(fā)生，斯蒂芬·德羅特認為我們需要專注于以下幾個方面：
第一，競爭性分析。
【資料圖】
事業(yè)部副總經(jīng)理需要對市場營銷和銷售的競爭力進行研究，并從產(chǎn)品價格、產(chǎn)品供應(yīng)和廣告等方面對客戶進行調(diào)研。此外，我們還需要投入更多的精力去學(xué)習(xí)產(chǎn)品的生產(chǎn)方法、技術(shù)的使用以及開發(fā)流程。然而，單單注重這些方面是不夠的。我們還需要了解我們的競爭對手在人員招聘、培訓(xùn)、繼任者計劃、培養(yǎng)發(fā)展和輔導(dǎo)方面的做法，以及其他公司在財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新。只有通過了解這些信息并進行相關(guān)的競爭性分析，我們才能制定出更為全面的事業(yè)部戰(zhàn)略，從而打造出我們的競爭優(yōu)勢。
第二，了解當(dāng)今的技術(shù)水平知識。
通過出席行業(yè)會議、招聘面試、貿(mào)易期刊以及技術(shù)交流論壇等途徑，事業(yè)部副總經(jīng)理可以了解最先進的技術(shù)和當(dāng)今的技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r。雖然技術(shù)專家掌握著技術(shù)方面最前沿的發(fā)展趨勢和發(fā)展現(xiàn)狀，但是僅僅通過他們來了解當(dāng)今的科技水平還是遠遠不夠的。因為事業(yè)部門有很多因素構(gòu)成，每一個因素中都有其獨特的前沿技術(shù)，因此當(dāng)今的技術(shù)水平不可能只是一件單一的事情。
事業(yè)部副總經(jīng)理通常會犯的一個錯誤是將自己的精力都集中在行業(yè)內(nèi)“造勢”上，而忽略對競爭的調(diào)研和當(dāng)今技術(shù)水平的了解。要改變這種思考方式，必須要將競爭調(diào)研與技術(shù)水平了解兩個因素結(jié)合起來，才能獲得更好的結(jié)果。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于超越當(dāng)前以及未來可能的競爭對手，但并不是說與當(dāng)今的技術(shù)水平相差太遠。因此，負責(zé)打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的事業(yè)部副總經(jīng)理必須要展現(xiàn)出優(yōu)秀的判斷能力，根據(jù)自己所掌握知識的深度和寬度選擇正確的競爭位置。
第三，建設(shè)高績效的組織。
這是事業(yè)部副總經(jīng)理的關(guān)鍵工作之一。許多人誤以為，企業(yè)只要擁有卓越的技術(shù)和專業(yè)能力就可以獲得競爭優(yōu)勢。但是，技術(shù)人才的能力是否能夠得到充分發(fā)揮，取決于事業(yè)部副總經(jīng)理是否能夠提供員工機會和激勵。為了加強企業(yè)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，事業(yè)部副總經(jīng)理應(yīng)該將業(yè)績衡量標(biāo)準設(shè)定在世界級標(biāo)準或至少具有競爭優(yōu)勢的標(biāo)準上，同時確定、溝通和強化這些標(biāo)準。優(yōu)秀的事業(yè)部副總經(jīng)理會親自對員工進行培訓(xùn)、提供反饋和輔導(dǎo)，并為事業(yè)部副總經(jīng)理崗位培養(yǎng)一位接班人，這對于繼任者計劃和建設(shè)高績效組織都至關(guān)重要。
第四，創(chuàng)設(shè)支持創(chuàng)新的工作環(huán)境。
創(chuàng)新是企業(yè)事業(yè)部最多的地方，而創(chuàng)新往往是由最底層的員工完成的。事業(yè)部副總經(jīng)理應(yīng)該讓全體員工知道，創(chuàng)新不僅僅是企業(yè)上下層需要關(guān)注的事情，而是整個企業(yè)都需要關(guān)注的。管理層應(yīng)該引導(dǎo)員工創(chuàng)新，并給予員工足夠的空間去嘗試新的事物，容忍員工的錯誤，以創(chuàng)造支持創(chuàng)新的工作環(huán)境。事業(yè)部副總經(jīng)理需要通過實際行動來支持創(chuàng)新，包括為創(chuàng)新嘗試提供足夠的財務(wù)預(yù)算、對員工的努力提供個人支持等。通過事業(yè)部戰(zhàn)略為創(chuàng)新設(shè)定方向也是對事業(yè)部副總經(jīng)理的一個關(guān)鍵要求。最重要的是，要求員工不斷改善他們做事的方法，而不是重復(fù)昨天，這是創(chuàng)新最有可能且最有力的方法。
第五，從多個事業(yè)部角度思考，提升戰(zhàn)略決策能力。
作為事業(yè)部副總經(jīng)理，不僅僅要關(guān)注自己所在的事業(yè)部，還要從多個事業(yè)部的角度進行思考。只有全面了解企業(yè)各個事業(yè)部的業(yè)績、計劃和工作方法，才能做出最佳的決策，實現(xiàn)最優(yōu)的業(yè)績。一個成功的事業(yè)部副總經(jīng)理必須重視自己對其他事業(yè)部的影響，并將其考慮在內(nèi)。他們也會咨詢其他同事的意見，以確保決策的全面性和有效性。從多個事業(yè)部角度思考可以增強員工對彼此的理解，促進企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)，這是企業(yè)業(yè)務(wù)取得成功的關(guān)鍵。
第六，事業(yè)部戰(zhàn)略把一切聯(lián)系在一起。
在事業(yè)部副總經(jīng)理的工作中，事業(yè)部戰(zhàn)略是整合各種新因素的關(guān)鍵。他們需要明確企業(yè)業(yè)績的實現(xiàn)方式和競爭優(yōu)勢，與其他事業(yè)部門合作，建立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持平臺。這需要對當(dāng)今技術(shù)水平的相對定位、競爭性分析、創(chuàng)新和組織有效性有深入的了解。清晰地定義事業(yè)部未來的發(fā)展方向，并制定相應(yīng)規(guī)劃，可以使部門內(nèi)的每一位員工受益。而真正受益的人是制定發(fā)展方向的事業(yè)部副總經(jīng)理。同時，較低層級的領(lǐng)導(dǎo)也需要根據(jù)事業(yè)部的戰(zhàn)略來確定自己的工作任務(wù)，促進協(xié)同，其他事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)也可以從中獲益。事業(yè)部戰(zhàn)略的成功實施有助于促進企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高企業(yè)的績效表現(xiàn)。
下面，我們對事業(yè)部副總經(jīng)理需要實現(xiàn)的業(yè)績做一個總結(jié)和梳理：
1、事業(yè)部副總經(jīng)理要實現(xiàn)的業(yè)績：
對產(chǎn)品和關(guān)鍵流程進行競爭性分析；
了解當(dāng)今技術(shù)水平知識，掌握多個事業(yè)部信息；
制定事業(yè)部戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部實現(xiàn)競爭優(yōu)勢；
建立支持創(chuàng)新持續(xù)提升的工作環(huán)境；
建設(shè)高績效組織，實現(xiàn)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)上的雙重高績效；
建立從多個事業(yè)部角度思考的流程，建立和睦融洽的業(yè)務(wù)團隊關(guān)系。
2、事業(yè)部副總經(jīng)理促進業(yè)績實現(xiàn)要達成的結(jié)果：
為部門制定清晰的發(fā)展方向，將事業(yè)部的發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展結(jié)合起來；
確保每位員工都能夠理解部門的發(fā)展方向，明白要做的具體工作是什么；
營造鼓勵、支持創(chuàng)新的工作環(huán)境，包括為創(chuàng)新提供所需要的資源和支持；
實現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)，有明確的工作重點，能定期進行反饋；
為獲得和培養(yǎng)技術(shù)人才及專業(yè)人才提供所需資源，比如時間和金錢；
成為從多個事業(yè)部角度思考的典范，比如，盡可能吸納能夠從多個事業(yè)部角度思考的人才。
總之，作為一名事業(yè)部副總經(jīng)理，最主要的工作任務(wù)是提升核心競爭力。而要達成這一目標(biāo)，必須了解創(chuàng)造關(guān)鍵業(yè)績的方法和事業(yè)部副總經(jīng)理所需實現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)，以及需要采取哪些措施來促進業(yè)績實現(xiàn)。因此，需要深入了解公司的戰(zhàn)略和市場動態(tài)，并將這些因素融入實際經(jīng)營中。同時，也需要充分發(fā)揮團隊協(xié)作和管理的能力，確保業(yè)務(wù)順利進行和更高效的創(chuàng)造收益。
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